对上市企业管理者的分析研究
铜牛网先生
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将你合作的企业管理者人员进行分类，这很重要，这样，你将能够更好地衡量潜在的执行风险。一方面，如果你正在投资一位拥有长期成功管理企业记录（即超过10年）的管理人员，那么，该管理人员将继续成功管理企业的可能性会对你有利。另一方面，如果你正在投资一个新的管理团队，且这个团队在服务企业客户群方面的经验有限，那么这可能对你没有好处。以下是你可以使用的简单分类系统：
这是一个从左到右连续统一的数轴，下面简要介绍数轴中每种符号的含义，然后再详细描述：
OO是一位私营业主，通常是企业的创始人。
LT是一位长期任职的管理人员，或曾在该行业工作至少3至10年的管理人员。
HH是一位雇员，即一位企业客户群服务经验有限的管理人员，并且在该企业工作少于3年。
例如，数轴最左边的是自私业主，例如沃尔玛创始人萨姆•沃尔顿，数轴最右边的是那些在担任首席执行官之前并没有任何企业经验的雇员，比如， 2000年12月，从通用电气加入家得宝的罗伯特•纳德利。大多数公开交易企业的管理人员都属于长期任用或雇用职位类别，而这些是最难评估的管理人员，让我们仔细看看每种管理人员的类型，并将其进一步细分为下面所示的子类别。
私营业主1 （OO1） 这些是与企业合作的理想管理人员。私营业主是对其特定企业充满热情的管理人员，通常是该企业的创始人，例如：
沃尔玛创始人，萨姆•沃尔顿
99美分店的联合创始人，戴夫和雪莉•戈尔德
晨星创始人，乔•曼斯威托
全食超市联合创始人，约翰•麦基
伯克希尔•哈撒韦公司首席执行官，沃伦•巴菲特
大多数家族控股企业的创始人
这些充满热情的领导者，为企业共同的关键利益相关者（如客户、员工和股东等）而运营企业，而不是强调一个利益相关者却忽视另一个利益相关者。此外，他们通常会谨慎地获得报酬，并在企业中拥有较高的所有权。例如，根据伯克希尔•哈撒韦2010年的代理声明，沃伦•巴菲特赚取10万美元的薪水，直接拥有37.1%的股票。这些管理人员在做出商业决策时采取长远眼光，并通过企业的生存和发展来奠定他们的个人成功。就像父母一样，他们会尽一切努力拯救生命垂危的孩子，这些首席执行官将竭尽全力确保他们的企业生存下去。
私营业主2 （OO2） 这是一个对经营企业充满激情的私营业主，但处于完全以利益相关者为导向的两个极端之间，并为其个人利益而经营企业。这些管理人员通常比OO1管理人员获得更高的薪酬待遇，例如，有限品牌（维多利亚的秘密的所有者）的创始人莱斯利•卫克斯奈在2009年赚取了超过1000万美元的薪酬总额，他拥有企业17.7%的股份。
私营业主3 （OO3） OO3管理者是私营业主，他们对企业充满热情，但主要是为了自身利益而经营企业，他们不考虑股东利益，往往会通过极其庞大的薪酬方案将利润吸收到自己身上。你通常可以通过查看公司代理声明中的“关联方交易”部分来识别这一类型的管理人员，你可能会在其中发现，诸如个人使用公司飞机、财产规划、个人或家庭安全，以及房地产，这些资产由首席执行官拥有，然后将这些资产出租给企业。
例如，在一家企业中，该公司的创始人从该公司获得贷款，贷款利率为1%，以购买私人飞机；在另一家企业中，首席执行官每年获得超过260万美元的安全费用补偿。这两家公司的首席执行官都可以获得高额的薪酬，以轻松支付这些奢侈品等，他们不用自掏腰包，而是让公司为其买单。你应该谨慎地投资于这一类型的首席执行官的公司，因为他们通常无法长期为股东创造大量价值。
长期任职管理者1 （LT1） LT1管理者是那些在现有企业中拥有长期任职的管理者，这些人是从企业内部晋升并在那里工作至少3年的管理者。这种类型的管理者面临的最大风险是有时他们不适合该职位，也许他们是一位出色的首席财务官（CFO）或首席运营官（COO），但一旦晋升为首席执行官，他们就无法进行工作。
例如，当凯文•罗林斯在2004年从公司创始人迈克尔•戴尔手中获得管理权，并成为戴尔计算机的首席执行官时，大多数投资者都认为这将是一个平稳过渡，因为罗林斯自2001年以来一直是戴尔的首席运营官。但迈克尔•戴尔在2007年因罗林斯管理不善并夸大企业成本结构后，收回了首席执行官的职位。 2008年4月，迈克尔•戴尔在得克萨斯州向分析师们解释了公司将如何重组，他概述了自己看到的问题和挑战：
市场份额下降：他们错过了在这个行业增长最快的部分。
在销售成本（COGS）和运营成本（OpEx）两方面造成成本结构错误。
侵蚀盈利能力：这是错误的成本结构整合、系统效率低下以及错过执行的结果。
优先级太多：要做的事情清单太长，公司需要集中精力做重要的事。
产品覆盖不完整：他们“试图用太有限的产品线做太多的事情”。
罗林斯曾为戴尔做出了巨大贡献，其中包括实施戴尔如今广为人知的负营运资本企业模式，却为什么会发生这样的事？其原因就是，罗林斯是迈克尔•戴尔的得力助手，但他不能胜任戴尔的首席执行官。他担任这个职位是个错误选择。
长期任职管理者2 （LT2） LT2代表一位虽是加入企业的外来管理者，但却是一位从事同一行业的长期任职的管理者，该管理者可能是从竞争对手或为类似客户提供服务的企业招募而来。
这种管理者的一个例子是，医疗保健研究企业咨询委员会公司首席执行官——弗兰克•J•威廉姆斯。他于2000年9月加入咨询委员会，担任执行副总裁（EVP），并自2001年6月起担任首席执行官和董事。在加入该企业之前，他曾担任为医疗机构、医院和管理式医疗实体提供服务的咨询公司美国医疗在线公司的总裁。在这两家企业中，他都负责为医疗保健企业提供如何运营实践的建议，这意味着他有着为相同客户群服务的先备经验。
雇员1 （HH1） HH1是一位从相关行业加入企业的管理者，因为雇员往往会跳槽，所以这类管理人员通常会做出短期的决定，并且不用承担长期的责任。这些管理者大部分是成本削减员，而不是收入构建者。
雇员2 （HH2） HH2是一位从一个完全不相关的行业加入该企业的管理者，并且通常对客户群没有经验， HH2在新企业中有很多需要学习的地方。想想这些首席执行官，比如从2000年12月到2007年1月担任家得宝首席执行官的罗伯特•纳德利：在加入家得宝之前，纳德利曾在工业集团——通用电气公司工作。
管理者任期对企业经营的重要性
随着你从数轴的OO端移动到HH端，你将获得越来越少的、关于管理者为经营企业而选择的信息。例如，如果你投资一家企业经营业绩有限的HH，这会增加潜在的下行风险，因为当一个新的管理团队进入一家企业时，该企业过去的业绩对其未来前景影响更小了。相反，与具有良好企业经营记录的管理者合作会减少风险，因为你可以更加重视企业的历史业绩。同时，这些已经成立的管理团队了解日常运营的复杂性，最重要的是他们了解客户群，而局外人通常没有了解到这种深度。
通常情况下，很难找到长期经营企业的首席执行官，例如，根据全球性咨询公司史宾沙公司为《华尔街日报》进行的分析，需要考虑这两项统计数据：
在标准普尔500指数的500家企业中，只有28家拥有任期超过15年的首席执行官。
一般情况下，首席执行官只有6.6年的工作年限。